도요타 생산방식(TPS)과 품질의 중요성

한국 품질 재단 (KFQ) 고 수 복 본부 장

1973년 1차 오일 쇼크시 에 전세계의 많은 기업이 도산하든가, 적자로 어려움을 당하고 있을 때 유독 일본의 도요타자동차 공장만이 기업의 실적이 상승 하여 관심의 대상이 되었다.

이때부터 전세계의 기업이 도요타 자동차는 어떤 생산방식을 활용하는가 하여 주목 하는 시스템이 JIT(Just In Time) 시스템 : (필요할 때 필요한만큼 필요한 양만 생산 하는 시스템)이며 도요타 생산시스템(TPS) 이라고도 하고, 간판방식이라고도 하며, Lean 생산방식, 안돈방식 , 뽀까요께 시스템 등등 호칭이 많으나 여기서는 도요타 생산시스템(TPS)이라 한다.

도요타 자동차 공장은 1952년 노사분규 이래로 50 여년 동안 한번도 적자를 내지 않고 있으며 최근에는 미국에서 포드 자동차 을 제치고 판매액 2위로 GM 를 맹추격하고 있어 더욱 더 관심의 대상이 되고 있다.

도요타자동차에서 개발·적용된 JIT 시스템은 자동차,· 기계·전자 및 전기제품, 카메라,자전거 등을 만드는 반복적 생산공정에서 특히 많이 도입·적용되고 있다. 일본의 생산기업은 물론 미국의 포드,·GM, 크라이슬러를 비롯한 한국 및 유럽의 자동차업체, GE,· 웨스팅하우스,·모토로라 등의 전자업체, HP, , 월마트, IBM 등 여러 기업에서 도입·적용하고 있다. 미국의 JIT 시스템 적용율은 2002년 현재 70% 이상 되는 것으로 추정되고 있다.

일본에서는 저 성장에 따른 어려움과 다양한 고객의 요구에 부응하기 위한 생존 전략으로 각종기업뿐 만 아니라 관공서, 빵집, 유통상점 등이 도요타 방식을 도입 하고 있으며 또한 한국의 자동차 관련 업종 뿐만 아니라 각종 기업 에서도 도요타 생산 시스템(TPS)의 연구에 많은 관심을 갖고 있다. 도요타생산 시스템 이란

첫째가 낭비의 인식과 그에 따른 철저한 낭비의 제거를 통한 원가 절감으로 고객에게 가치를 지속적으로 제공하는 기법이라고 보겠다. 일본의 도요타 에서는 현장의 8대 낭비 ( 과잉생산의 낭비, 대기의 낭비, 운반의 낭비. 재고의 낭비. 동작의 낭비. 불량생산의 낭비, 가공 그 자체의 낭비, 고정 관념의 낭비) 라 하여 전 종업원이 낭비제거기법을 배우고 실천에 철저한 것 이 무엇 보다도 최우선이다 낭비업무에 시간과 노력을 갖는 것은 고객 에게 대한 죄악이라고 여길 정도이다.

둘째는 전 종업원의 창의 제안에 따른 원가 절감과 현장개선, 프로세스의 혁신이다. 도요타 의 고 생산성의 일부분 으로서 창의제안건수가 전 종업원의 일인당 년간 평균 50건이 초과 한다는 것이 이를 증명하고 있다. 종업원의 개선제안에 의한 설비의 개조는 우리가 도요타를 방문하여도 확인이 안 되는 내용이다.이는 부단한 현장개선의 노력이 체질화 되어 있기에 가능 하다,

셋째는 기초에 철저한 관리방식 이라고 볼 수 있다 , 즉 3정( 정품, 정량, 정위치)운동 과 5S( 정리, 정돈, 청소, 청결, 올바른 자세) 활동이라 하여 기본에 충실한 관리 방식의 도입에 있다고 볼 수 있으며 이는 무엇보다도 눈으로 보는 관리시스템을 도입하여 필요 한 것과 불필요 한 것 을 구별 하는 안목을 전 종업원 에게 가르치고 이를 실천 하도록 유도 하는 것이다.

넷째는 재고의 절감 기법을 창안하여 투자 수익율 을 극대화 한 것이라 하겠으며 이를 위해 푸시 (PUSH)생산이 아닌 풀(PULL) 생산 시스템을 활용 하였다.
고객중심, 고객만족이라는 말은 쉽게 사용하지만,자신의 이익과 편의를 버리지 않는한 그것은 말로서 끝나 버린다. 고객의 개성은 모두가 다르기 때문에 그 요구도 모두 다르다는 것을 인정하지 않으면 진정한 고객 만족 은 이루어 지지 않는다.이것은 곧 자신의 능률과 편의, 부서 이기주의, 자기만족우선주의로 나타나서 앞공정 은 뒷 공정에게 앞 부서는 후공정 부서로 또는 고객에게 전달된다. 이는 시간적 공간적 수요와 공급의 불일치 현상 때문에 후공정 앞에는 재고가 쌓이게 되는 것이다
도요타 자동차는 이에 따라 유명한 간판 방식 를 창의하여 활용 하고 있다고 볼 수 있다.

다섯째는U자형 생산라인의 도입이다.U자형 공장 레이아웃은 복수의 라인을 공간적으로 서로 연결되는 형태로 짜맞춘 것이다. 이 작업조직의 특징은 우선 대기와 운반의 시간이 철저하게 감소된다는 점이다. 따라서, 노동자는 본래의 작업만을 위한 시간을 최대로 할 수 있게 되었다. 또 하나의 장점은 레이아웃을 변경시키지 않은체 노동자에게 할당된 작업을 언제든지 변경시킬 수 있고 , 결원이 생길 경우에도 이를 보충 할 수 있다는 점이다. 이는 U자형 생산라인 사이에 '경계가 없어졌고' 작업자들은 서로의 경계를 언제나 넘어설 수 있기 때문에 가능한 것이다.

여섯째는 평준화 생산방식의 도입과 실행이다. 대체로 기업은 실적과 목표를 추구하다 보니 월(月)중의 하반기에 생산이나 주문이 쏠리고 이에는 무리한 생산, 과도한 잔업, 표준을 벗어난 작업등으로 인한 불량 과다가 발생하여 관리의 우왕좌왕 등이 되고 이는 경영손실로 막대 하게 나타 난다고 보겠다. 이에 비해 월(月)의 상반기에는 작업량의 부족으로 느슨한 작업, 표준을 무시한 업무는 생산성의 헤저드(HAZARD) 현상을 만들고 이는 과도한 인건비의 부담만 업체에 주고 있다고 볼 수 있다. 평준화 생산은 모든 관리 방식을 로트의 택트 타임과 생산사이클 타임에 맞추어 시간별, 일일, 주간 , 월간 일정한 생산이 되도록 하는 방식이다.

일곱째는 공구, 금형 교체시간의 단축 ( TPM 의실천)이다.금형 교환 시간의 단축 없이는 간판방식의 위력을 발휘할 수 없다. 생산의 흐름을 만들고 평준화 생산을 다품종화와 조화시키기 위해서는 공구와 금형 교체가 민첩히 이루어져야 한다. 도요타 자동차는 변덕스럽게 바뀌는 주문 하에서 주문된 것을 JIT로 생산하려면 하나의 프레스 금형을 교체하는 시간이 몇 시간 또는 며칠씩 걸린다면 주문변경에 도저히 대응할 수 없게 된다. 민첩한 금형 교체는 바로 이러한 생산의 유연성 확보와 비용절감이라는 요청을 달성하기 위해 새로운 방향에서 설비자체를 규격화하고 유연하게 한 것이다. 도요타 생산방식의 우월함은 대량으로 생산하면서도 획일적이지 않다는 점인데 민첩한 금형과 공구의 교체는 다양한 것을 대량으로 생산하는 방법을 개척하는 하나의 수단이었다.

여덟째는 사람인변의 자동화(自働化) 방식으로 과잉재고가 없어진 상태에서 불량품이 계속 생산된다면 라인 전체가 정지할 수밖에 없기 때문에 불량품의 발생을 최대한 억제해야만 한다. 그래서 등장한 것이 (사람인변 붇은) 자동화(自働化)이다. 이는 일반적으로 이야기하는 자동화와는 달리 자동화(automation)이라는 의미 뿐만 아니라 자율성(autonomy)이라는 의미를 함께 가지기 때문이다(autonomation). 스위치만 누르면 자동으로 움직이는 기계가 자동화 기계라면 사람인 변의 자동화는 기계가 인간의 지혜를 가져 공정에서 불량품이 나오거나 기계고장이 발생하면 자동적으로 정지하는 시스템을 의미한다.

아홉째는 인간의 본성에 근본을 두고 있는 인간중심의 경영 이라고 볼 수 있다. 현장의 작업자, 최일선의 실무자 에게도 본인이 판단 하고 결정 할 수 있는 시스템의 도입이다. 예를 들면 현장에서 불량이 발생 하면 현장 작업자가 라인을 스톱 시킬 권한을 가지고 있다든가, 작업관리표준의 작성에 현장종업원의 의견을 최대한 반영 하든가, 매일의 건강상태 을 체크하고 작업에 임하게 하는 방식, 종업원의 다기능화 실천 등이 타기업과는 다른 특이한 요소이다.

열번째는 Full-work System 이다. 풀워크 시스템은 다음공정에서 더 이상 받을 수 없을 만큼 꽉 차여 있는데도 여전히 전공정 에서 계속 만드는 것을 방지하기 위해서 리미트 스위치(limit switch)에 의해 자동적으로 전공정의 작업을 멈추도록 한 것이다. 예를 들어, 표준재고량이 다섯 개로 되어있는 기계공정에서 현재 세 개밖에 없다면 자동적으로 다섯 개가 될 때까지 생산을 계속하여 가공량이 규정치에 달하면 기계는 자동적으로 정지함으로써 과잉생산을 방지하는 시스템을 말한다.

열한번째는 무엇보다도 품질 중시의 사상과 실천이다. 도요타는 품질은 일찍이 사람에게서 나온다는 것을 알고 품질관리 운동을 오래전 부터 실시 하여왔다. 1961년부터 일본 품질 대상, 데밍 품질상을 취득 할만큼 품질에는 전 경영진이 승부를 걸고 있다고 하여도 과언이 아니다.물론 ISO 9001 품질인증은 고객이 요구 이전에 TQC 활동의 일환으로 일찍이 인증을 취득 하였고 요즈음 은 환경경영(ISO14001) 에도 많은 관심을 가지고 있다. 도요타는 기업의 조직적인 지혜인 “ 문서화된 절차”을 만들어 문서의 DNA 로 활용하고 있으며 전수 하고 있다. 현장의 기술관련 암묵지을 형식지화 하기 위하여 많은 자주적인 품질개선 활동이 동반 되고 있으며 시대의 추이에 따라 경영의 축이 흔들리거나 사라지지 않도록 문서화된 절차로 전달 하고 시대에 맞지 않으면 개정하였다.

이러한 모든 품질 활동이 기본으로 전개된 상태에서 이것이 문서화된 경영의“ 진화” 방식 으로 남아 있는 것이다. ISO 9001품질 경영시스템에서는 이를 매뉴얼로 부르고 있으며 익히 활용 하고 있다.이와 갇은 모든 활동에 비추어 품질을 기반으로 하지 않는 혁신은 사상누각이며 중요한 조직의 숙명으로 받아들여야 할 것 이다. 결론적으로 도요타 생산방식이 계속적으로 발전할 수 있었던 것은 끊임없는 혁신과 개선활동 때문이다. 개선활동은 사람인 변의 자동화(自働化) 를 보완한다.

그리고 사람인 변의 자동화는 간판방식을 보완한다. 간판방식으로 과잉재고가 없어진 상태에서 불량품이 계속 생산된다면 라인 전체가 멈추기 때문이다. 또, 간판방식은 개선활동을 보완한다. 왜냐하면 간판방식이 재고를 감축시킨 결과 재고를 발생하면 그것을 눈으로 볼수 있도록 하기 때문이다. 따라서 문제해결을 위한 개선활동이 가능해진다. 이렇듯 간판방식, 자동화, 개선활동은 서로를 지원해주는 역할을 하면서 도요타 생산방식을 하나의 우수한 생산 시스템으로 구현하게 되었다.도요타 생산방식에 대해 “일본 경제 비지니스”지의 기사에 따르면 도요다 생산방식이 무엇이라고 봅니까? 하고 질문하면 초급자는 생산방식 이라고 답변하고 중급자는 개선방식 그리고 상급자는 기업 혁신방식 으로 이해 하고 있음을 알 수 있다.

여기서 말하는 기업 혁신 방식이야 말로 진정한 도요다 시스템으로 우리는 이해 하여야만 할 것이다.도요타의 지속성장의 비결은 많은 사람이 연구 하고 있지만 무엇보다도 현장중시의 경영과 종업원의 열정과 창의성을 귀하게 생각하고 받아들이는 경영문화가 토대 을 이룬다고 볼 수 있다.

도요타의 상상을 초월하는 자주적인 품질개선 활동문화와 기업의 풍토는 전조직원이 혁신 없이는 존재 할 수 없는 분위기이기에 우리가 아무리 도요타 공장을 견학하고 살펴본다고 해도 숨어 있는 실체는 파악 할 수 없는 것이다.도요타 자동차의 전 직원의 지속적인 개선 과 끊임없는 혁신은 원가절감을 유도 하고 있다.

이는 다시 고객 위주의 프로세스 을 개발 하여 관리시스템을 고도화 시키고 있으며 전사적인 하고자 하는 일체감과 연결 하여 타기업이 흉내 내기 힘든 기업으로 발전하고 있는 것이다.
-이상-